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王健林最霸道产品经理

发布时间:2020-03-12 09:44:02 阅读: 来源:办公柜厂家

导语: 一个有50万字管理制度的公司,还有创新吗?

文/金错刀(微信公号ijincuodao)

来源 / 爱奇艺《金错刀钱规则》视频 本期客座主编 / 鲲逻辑(kuluoji)

说到最富有的中国人,你会想到谁?

李嘉诚,马云,王健林。BAT的另外两位巨头。

李嘉诚比王健林大20多岁,比马云大30多岁,借了香港早几十年的繁华,成为老牌华人首富,他是赚老钱的首富。

马云则是靠互联网大浪潮,我称之为赚新钱的首富。

王健林最特别,他是一砖一瓦、一城一池、像搭积木一样,垒起了一个万达帝国。传统产业,没有人比他更成功。

在万达版图上,可以看到庞大的产业群:房地产开发(重资产,轻资产),电影产业链(电影院线、投资、发行),旅游产业链(酒店、旅行社),高科技文化产业链(秀,电影乐园,动漫),消费产业链(百货,ktv,游艇,儿童游乐),体育产业(马德里竞技俱乐部,盈方体育),金融(百年人寿,快钱),还有以万达广场为平台的o2o。

在这些产业群中,已经有两个世界第一:商业地产、电影院线,还有若干中国第一。

世上没有白来的富贵,我们今天不聊首富的成功学,聊聊首富的失败学:王健林经历的那些坑。

【第一把刀】人性之刀:首富的4个坑

第一个坑:逃离住宅地产

2000年,万达足球如日中天,55场不败纪录,让万达品牌家喻户晓。此时,万达已经创业10年,正在全国开疆拓土。看上去,一切正好。这一年让他闹心的,是件小事,两位员工得了重病。由于当时社会保障体系不完善,王健林为他们支付了几百万的医疗费用。

王健林外在霸气,但是重情义,内在柔软。他做过很多类似的事情。有一次到伦敦出差,一位移民到英国的原下属接机,王健林听说他生活困难,当场掏出了身上所有的钱。偶然在电视上看到可怜的小孩,他会让手下去送捐款。看过电影《血钻》之后,他再也不戴钻表,每一颗钻石可能都沾着矿工的鲜血。

他给两位员工支付巨额医疗费,一件好人好事,却让他发现了一个巨大的坑。开发住宅卖掉就什么也没有了,公司没有稳定的现金流。万一再有人生病怎么办?王健林说。

这个问题很朴素,却直奔本质,那就是住宅到底能不能无限盖下去?很多人并不认为这是个问题:1998年房地产被确认为支柱产业,房地产市场刚刚启动,钱那么好赚,哪儿有什么问题呢?但到了2010年,几乎所有的住宅开发商都在想这个问题,王健林比他们早想了10年。

如果你能最早发现坑,你就有可能最早找到解决方案,你就拥有战略先机。万达今天的成功,根源是早走10年的战略优势。所以说,发现坑比跨过坑更重要,如果连发现都没有,那就只能祝你好运了。

2000年,王健林决定做商业地产,收租就可以有稳定的现金流。但所有的万达高管都反对,投赞同票的只剩他一人。那时,没有人知道商业地产长什么样。未来的不确定性,让人不敢面对,王健林没有退缩。

最早发现坑的王健林,也最早掉进坑里。早期的几个万达广场,无一例外地惨败。第一家开业的长春重庆街万达广场,生意惨淡,业主闹事是家常便饭,打了100多家官司。沈阳太原街万达广场先后开业了5次,打了222场官司,更换了19任总经理,被称为总经理的坟墓。

但万达有足够的时间犯错,因为它早走10年。经历了长春、沈阳的失败,很多高管已经失去信心。王健林还要坚持。他带着队向美国的商业地产巨头学习,发现万达广场失败的源头是规划,沈阳万达就是规划出问题,这是娘胎里的毛病,怎么改造都不行。张瑞敏砸冰箱成为美谈,王健林手笔更大,他炸掉了沈阳万达广场进行重建,代价是15个亿。

别人不到黄河不死心,我是到了黄河也不死心,搭个梯子就过去了。王健林的意志力惊人。摸索了6年,2006年宁波万达广场一炮打响,万达才算告别恶梦。但紧接着,他又面临第二个坑:招商难。

第二个坑:招商难

如果万达一年只做1、2个广场,不存在这个坑,或者说他可以假装不知道这个坑。宁波万达广场的成功后,王健林要在全国快速复制。但商家们跟不上万达的节奏,尤其是百货公司。百货赚的是辛苦钱,习惯斤斤计较,谈判反反复复,决策一拖再拖。王健林已经忍不住了。

王健林是个能屈能伸的人。2000年,为了给万达广场贴金,引入500强沃尔玛入驻,王健林多次登门邀请,却屡屡被拒绝。他强颜欢笑,恁是耐着性子办成了事。但2006年的万达已经不同于2000年,万达虽然还没有脱颖而出,但房地产大牛市已经让王健林有了底气。他决定不再忍,万达要自己做百货,同时自己做电影院线。

开家百货店有那么难吗?王健林一向不信邪,但高管们对陌生行业很担忧。除了王健林,其他人都投了反对票。2006年,中国的消费还没有走出低谷,电影和百货看上去都不赚钱,这也是高管们反对的原因。不过,王健林的算法和一般人不同。

一般人看到的,是电影和百货不赚钱,是局部。不赚钱的百货和电影院,却能让万达广场迅速开业,配建的住宅可是暴利。王健林看到的,是万达广场能赚钱,是整体。如果他是一个将军,为了整体战略的成功,他会毫不犹豫地舍弃几座城池。从一开始,他并不是为了赚钱进入这些配套产业。

连王健林都没有想到的是,几年后中国消费升级,很多不赚钱的产业开始赚大钱。比如万达院线就突然成了摇钱树,万达还成了电影产业霸主。不仅如此,很多消费产业万达都做成了中国第一。现在,开发商们纷纷开始学万达做内容产业,但是又晚了10年。

算法不同,是因为看待问题的高度不同。他是个战略家,因此他总能准确地找到坑。所有的事情,在他眼中都是一个战略布局,一次战术行动。王健林精通足球,这也是一个讲战略、战术的游戏。

讲战略、战术的思维方式,可能来源于他的军旅生涯。王健林15岁参军,在部队待了17年,这是他人生最重要的背景色。

跨过了这两大坑,万达已经成功了一半。从2009年开始,万达进入了爆炸式发展阶段。当大家纷纷学万达做商业地产时,王健林已经在玩旅游地产。他总是先人一步。

第三个坑:政商关系

2012年,一个深渊级的大坑,凭空降临。重庆一位大员的垮台,让王健林受到质疑。这位大员多年主政大连,那是万达起家的地方。王健林感受到了世态炎凉,巴结的人转眼就开始冷落他,在出席一些活动时,甚至没有人跟王健林说话。

在中国,企业家最难的不是市场竞争,而是处理政商关系。

2012年上半年对于王健林的传言满天飞,但下半年不攻自破。这中间到底发生什么事,很难有人知道。但从一件事,基本可以断定王健林不会有事。2000年,王健林还做了另一个决定,把万达足球队卖给了大连实德。

实德的老板徐明,正是重庆大员的白手套。大员爱足球,当初王健林做足球,有投其所好的意思。如果他和徐明是一样的角色,卖掉球队就极不聪明。王健林极精明,卖掉球队是个标志性事件。徐明买下球队,正是上位的标志,此后实德开始迅猛发展。

王健林的名言是:亲近政府,远离政治。他做了很多政府喜欢的事情,比如慈善、公益,万达广场倍受地方政府追捧,因为能够帮助官员完成政绩。但他始终有自己的原则和距离感,如果没有这一点,2012年的大坑,他可能跳不出来。王健林和王石是两种人,和柳传志是一种人,他们深谙中国传统,对现实的洞察、利益的平衡、轻重的拿捏,极具中国智慧。

外部的这三大坑,都没有难倒王健林。现在他正在经历第四个坑,这是个内生性的坑,要革自己的命。

第四个坑:互联网转型

王健林一生都难以磨灭的回忆,是当兵时背着10多公斤的行李,在严寒天气下每天40公里的急行军。他的意志品质,那种一定要做到、百折不挠的精神,由此而来。他的这种品质,外化成为万达无坚不摧的执行力。有人说,万达首先是一只军队,其次才是一家公司。

缺乏金融工具,没有产业配套,在中国做商业地产曾被认为是件不可能的事。但是万达把不可能变成了可能。王健林的意志和决心起到了关键作用。他的逻辑,有扭转现实的力量。逻辑其实是暴力,就是别人都要按照他的想法去做。为了证明他的逻辑,所有的人都要去改变现实,也就是去创造。

这曾是万达的核心竞争力,但现在却成了一个大坑。万达商业地产的成功,是因为强控制、强执行的管理模式和文化;而今互联网、文化产业是万达转型的方向,这些创意类行业,强控制只能适得其反。万达电商高管已经如走马灯般更换,王健林亲自推动的高科技文化产业项目汉秀,也是褒贬不一。

什么是首富王健林的钱规则?

金错刀钱规则有两把刀,一把是人性之刀,一把是破坏性之刀。

【第二把刀】破坏性之刀:最霸道产品经理

跟万达一个高管聊天,说起王健林的管理,他用了一句话:逻辑就是暴力。

王健林是一个霸道总裁,也是一个霸道首富。他的暴力逻辑就是强控制。

一个好的创始人,一定要学会控制。

王健林很重视科技手段对管理的支撑,他说公司大了靠人管人不行,每年万达在信息化上投入的资金都有1、2个亿。

万达有非常牛的信息系统。每年9月,万达全集团开始梳理明年的目标,然后这个目标再分解到每个月、每周应该完成的任务。制订的目标再被做进公司的信息化系统上,这样每个人每周应该做什么事都是非常清楚的。

一个有50万字管理制度的公司,还有创新吗?

其实,在业内人士看来,万达是创新能力很强的公司。为什么?王健林是万达创新的发动机。万达所有的创新都是他一手推动的,他也是个好的产品经理。做商业地产万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式,经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习,而且他本人成了商业地产的专家。

据说,万达的每一张图纸他几乎都看过,每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸,会提出很多意见。商业地产的规划设计非常重要,如果规划出问题,那么项目就是死的,所以王健林要亲自看图。所以说万达是一张图纸上的帝国,也不为过。没有正确的图纸,万达早就失败了。

王健林在创新上也是精英式的霸道做法,他的秘密武器是——万达规划设计院,这是万达的大脑,或者说是王健林大脑的延伸。这是万达最牛的部门,王健林花时间最多的就是规划院。

万达的新产品、甚至是新产业,都是在这个部门在具体推动。这个部门人才济济,几乎都能说流利的英语,博士很多,都是精英中的精英,他们的业务除了建筑规划,还有很多新产业的规划、研究、找资源。比如万达做的汉秀,导演是大名鼎鼎的导演弗兰克.德贡,和德贡的合作谈判,居然就是规划院的人做的。

但是,像很多大佬一样,王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求:副总裁以上必须拥抱互联网思维

这是两类不同的产业,需要两种不同的文化。现在的万达正遭遇神经分裂的困境:它一只脚深深踏入过去和传统,另一只脚却已经卷入未来和创新的洪流。能否完成自我扬弃,从钢铁万达中长出一个创意万达,从强控制的万达长出一个学会失控的万达,正是王健林正在跨越的坑。

跨过这个坑,等同于王健林再造一个万达。这个难度,可能比之前任何一个坑都大。

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