华为转基因从企业市场到消费者手机是嘛

华为转基因：从企业市场到消费者

脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个(产品设计)的逻辑。 华为(微博)终端公司董事长余承东(微博)说的是华为即将亮相的Emotion UI， 今天夜里还得和团队再开个会，不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验，体验是真正打动消费者心灵的力量。

余承东并不介意员工们称他为 余疯子 ，他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！他不止一次提及，精品意识、消费者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制，这个基因是华为终铝合金电缆技术和产品已逐渐被国内广大用户所接受端最大的挑战。

的确，华为的业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入，利润空间已大大缩减，而自有品牌市场，利润九成以上集中在苹果和三星两家。

作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的 经营之神 ，他所创建的这家公司，辉煌而神秘 即使和任正非说上一句话，也足够一个电信夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜，离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。

2011年华为实现销售收入2039亿元人民币，折合324亿美元，距离电信设备老大、来自瑞典的爱立信(336亿美元)仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中，它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业500强榜单中，它登上了榜首。

任何公司从优秀到卓越的关键一刻，都会面临 成功者的诅咒 ，曾经的优势，会成为未来的包袱，华为也不例外。2011年，华为将公司分成了三大业务集团(BG)，分别面向运营商、企业和消费者，并希望以此带动公司继续高速成长，实现1000亿美元的目标。这既是它的主动转型，也是外界的压力所致：目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。

它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候，它的动作显得突兀而笨拙，在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色。这是华为新近推出的Ascend P1智能，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。

该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认 不够满意 。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM(微博)专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。

而任正非，这位前军人，却希望在一家公司内将两种基因混合在一起，制造一个新物种。

但是，对任正非而言，最大的挑战就是革自己的命，华为最强悍的基因就是他一手植入的，华为就是任正非，任正非就是华为。任强调集体主义和执行力，这正是他在军队中学到的，华为人也信奉集团冲锋，不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义，华为各BG员工虽然干的活不同，薪酬却是统一标准。

用任正非的话来说，在中国经济的上行区间，华为 误打误撞进入了电信行业 ，这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求这都让华为如鱼得水。

然而世界变了，从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化，成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是，一个讲了20多年的好故事，需要加入哪些新桥段？

壹

中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。

在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，任正非，2009年1月16日

一群绅士杜绝浪费在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，来，我们重新玩。当然，他不会真这么做，这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一，或许正在于他胆大、凶悍，不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场，任正非寄望余承东能带领团队打出新机会。

2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时，华检测方法符合《GB10128⑵007金属材料室温改变实验方法》和JB/T9370—1999《改变实验机技术条件》的要求为的 老师 IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团(BG)，分别是企业BG和消费者BG。

相对于企业业务，华为消费者业务进入更晚。 2003年我们搞事业部时，来的大部分都是无线不要的人。 一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为，任正非一开始并没有寄望于业务能单独做起来，而是要通过阻击当时如日中天的UT斯达康和中兴通讯，这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。

华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场，通过价格战一举击溃了UT斯达康，遏制住中兴的扩张势头。不过，终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始，终端公司坚持走运营商定制市场，虽然规模并不大，却也保持着一定利润。

2011年，华为将旗下所有面向消费者的业务如、其它终端设备、互联以及芯片业务(主要由华为控股的海思公司承担)整合在一起，组成了消费者BG。同年，余承东从战略与Marketing部门调任到终端公司，他为华为制定了新思路：做精品、做品牌，构筑长期发展核心能力。当然，核心产品还是智能。余承东立下军令状：去年完成2000万部智能销售目标的基础上，今年华为必须完成6000万部智能的任务。

这意味着华为的客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。据彭博通讯社报道，华为第二季度有望跻身全球第三大智能厂商。但按照余的预期，华为三年之内成为世界领先终端产商，(包括数据卡、家庭关和机顶盒等其它终端)营收需要达到300亿美元 这几乎相当于今天华为运营商络销售的体量，而华为终端今年营收预计仅有80多亿美元。在这个巨量目标前，他要和一些典型的华为式习惯做抗争。2012年初，他对终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。当时，华为对外界的解释是 轮岗 ，但余则难免会承受 权力斗争 的流言，何况调整还伴随着余承316 外墙外保温东提出的那些宏大的口号。

自从和发生联系，余承东就被苦恼情绪包围着， 现在团队方向一致，进取拼命团结，不扯皮，不制造部门墙，不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛，跑完了把棒子一扔，接不住是别人的事，没有很好的合作精神，难以发挥出团队的战斗力。 有人透露，当时中国区负责人主要负责运营商定制渠道销售，他认为其它渠道开拓力度增大，会影响运营商定制市场，在很长时间内华为内部不能就此达成一致，明星机型 荣耀 因此错过了最佳上市时机。那段时间往往是余承东一个人使劲，得不到响应。

他曾经在微博上写道， 我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。

我就是想把工作做好，但肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，说话容易得罪人，而且有什么问题直接说，虽说对事不对人，但事情和问题总是与人有关的，一不小心可能就树敌了。 余承东如此自省。

几天前，余承东刚刚因为微博的内容 出格 受到了公司一位高层领导的严肃批评(在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语)。他的微博被认为 搞文化大革命 、 像凤姐(哗众取宠) 。 并非每个人都想出名，我更喜欢安静的生活方式，发微博只是宣传华为终端产品。假如你出门坐个飞机，还有人要过来找你合影，你会喜欢吗？这起码不是我想要的生活。 余说道。